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혁신의 속도(speed of innovation)

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작성자 최고관리자 작성일17-10-10 10:09 조회10회 댓글0건

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초청연사 : 한국철도공사 사장 홍순만
포럼일정 : 2017.05.18(목)
포럼장소 : 플라자호텔 4층 메이플홀

혁신의 속도(speed of innovation)

 

정회근 철도발전위원장

             안녕하십니까? 5, 6월 포럼회장을 맡은 정회근입니다. 오늘 강연하실 분은 지난 2010759회 세종로포럼에서 특별강연을 해 주셨던 홍순만 사장님입니다. 당시 교통해양부 교통정책실장님으로 계시면서 차관님을 대신에 강연을 해주셨습니다. 홍순만 사장님께서는 현재 KTX를 비롯해서 철도의 국민안전수송을 총 책임지는 한국철도공사를 맡고 계십니다. 1979년 제23회 행정고시에 합격하시고 국토교통부에서 철도국장, 항공안전본부장 등 철도, 항공분야 등 주요 부서에서 근무를 하셨고, 이후 한국철도기술연구원장과 인천광역시 경제부시장을 역임하셨으며, 20165월 한국철도공사 사장으로 부임하셨습니다. Speed of Innovation, 혁신의 속도라는 주제로 사장님께서 강연하시겠습니다.

 

◈ 홍순만 한국철도공사 사장

             코레일의 홍순만 사장입니다. 제가 59회 때 녹색성장, 그리고 교통이라는 제목으로 강의를 했었고, 오늘 두 번째 강의의 기회를 주셔서 감사합니다. 오늘 주제는 빠른 혁신, 혁신의 속도에 대해서 강의를 드리도록 하겠습니다. 왜 혁신에 속도가 필요한가? 일반적으로 혁신을 한다고 하면 몇 년 지나면 그 혁신이 어디 갔는지 모르는 경우가 많습니다. 그래서 혁신의 속도가 필요하다고 봅니다. 우리 대통령은 임기가 5년 단임이고, 국회의원, 지자체장 임기가 4년이며, 정부 산하기관장 임기가 3년으로, 산하 공직에 계신 분들은 매년 새로운 보직을 받습니다. 이렇듯 매년 새로운 보직을 받다보면, 몇 년씩 걸려 창출되는 혁신의 성과를 1년 정도의 기간 내에 어떻게 이루어낼 것인가 하는 것을 제가 공직생활을 하면서 고민하였습니다. 그 결과, 그 자리에 갔을 때 어떻게 해야겠다 가 아니라 그 자리에 가기 전에 그 자리에 대한 공부는 다 마스터가 되어야 하며, 그 자리에 가자마자 하고자 하는 일에 대하여 현장이라든지 업계와 여론을 통해 빨리 검증하고, 이후 업무의 매커니즘을 완전히 이해를 하고 집단지성을 활용해서 개선방안을 도출하여 빠른 의사결정을 통해 이행상태를 주기적으로 점검함으로써 조기의 성과를 가시화해야 한다고 생각하게 되었습니다. 이것을 제가 공직 내내 체질화 하면서 많은 성과물들이 나오기 시작했습니다. 그래서 제가 공직을 마치고 카이스트 재직 시 허브, 거리의 종말이라는 책을 내면서 어떻게 빠른 혁신의 성과를 단기간에 이루어 낼 것인가하는 것을 제시하였습니다. 일례로, 1988년 관행인 좌측에서 우측보행 문화로 전환하는 것을 생활교통본부장 때 시작을 해서 항공안전본부장 거쳐서 다시 교통실장으로 왔을 때 완전히 바꿨습니다. 그리고 1시간 30분대 전국고속철도망 구축 계획도 18개월 정도의 교통실장 재직 시 완성되었습니다. 그 다음 항공기획관을 1년간 지내면서 중국 등 7개국과 항공자유협정을 체결하였습니다. 지금의 중국관광객이 이렇게 많이 들어온 것은 2006년도에 중국과 항공자유화를 하지 않았으면 불가능한 일이었습니다. 그것이 중국을 포함한 7개국, 태국, 말레이시아, 미얀마, 캄보디아 기타 등등 우리가 많이 교류하는 곳과 1년 만에 항공자유화협정을 끝냈습니다. 그 이후 항공안전본부장으로 10개월 근무하면서 ICAO 항공안전평가 세계 1위를 했습니다. 그리고 생활교통본부장 할 때 고속버스 고속도로 휴게소 환승시스템을 도입하고, 교통실장 때 인천공항에 KTX 운행계획을 만들어서 지금 인천공항에 KTX가 들어가게 되었습니다. 인천공항행 KTX는 당시 평창올림픽 개최가 확정되면서 인천공항에서 평창까지 40분대에 가겠다는 국가적인 약속을 지킨다는 의미로 추진되었으며, 현재는 검암역까지 포함하여 하루에 3,300명이 이용하고, 파리 드골공항, 프랑크푸르트공항에 들어가고 있는 고속철도가 일본은 들어가지 않는다는 점에서 우리나라 공항이 일본 공항보다 더 국제적인 경쟁력이 높다고 하겠습니다. 그 다음에 철도기술연구원장 3년 동안 시속 430/h급 고속열차를 테스트해서 421/h까지 최고속도를 구현했습니다. 그리고 인천경제부시장 7개월 동안에 인천시의 부채감소, 자기부상열차 운행, 인천발 KTX 건설 타당성, 연안하운 아파트 이전 등의 굵직한 성과를 일구어 냈습니다. 기간이 문제가 아니라 어떻게 일을 하느냐가 문제입니다. 그래서 빠른 혁신은 이렇게 중요하다 하겠습니다.

             코레일로 돌아가겠습니다. 고객, 직원 수 최대의 공기업입니다. 연간 수송인원이 13억 명에 이르고 있고 684개 역을 가지고 있습니다. 직원 수가 27,500명으로 우리나라 공기업 중 최고의 직원 수입니다. 자회사와 외주인력 8,000명 정도를 포함하면 35,000명 정도가 움직이고 있습니다. 32교대, 교번근무 등을 고려하면 하루 15,000명 정도가 역 서비스, 기관차 운전 등 실제 현장에서 근무하고 있습니다.

코레일은 지난 5월 제가 취임한 지 1년 됐습니다만 굉장히 빠른 혁신이 진행 중에 있습니다. 코레일의 혁신이 바로 국가발전으로 이어지고 그 때문에 저희들 코레일이 빨리 혁신을 해야 된다고 생각합니다. 코레일의 혁신은 제가 1년 전에 갔을 때와 지금과 비교하면 무시무시한 속도로 질주하고 있습니다. 바로 바로 의사결정이 이루어지고 바로 바로 새로운 일이 생기고 성과가 나옵니다. 어떻게 이런 성과가 나올까요? 저희 코레일에 빠른 혁신을 도입했습니다. 그래서 코레일은 빠르게 혁신하고 있습니다. 혁신이 내재화되고 있으며 내재화된 혁신이 26,000명에서 골고루 나오고 있기 때문입니다. 그러면 왜 코레일이 강한 회사일까요? 또 왜 앞으로 비전이 있는 회사일까요? 다른 회사는 정적인 것을 다루고 있지만, 코레일은 다이나믹을 다루는 회사입니다. 어떤 열차가 어느 역에 도착하면 기관사가 존재해야 되고 열차가 정비를 해야 되는 등 시간단위로 운영되는 회사입니다. 그 힘은 지금 코레일이 가지고 있는 다이나믹함과 열정적인 업무방식에 기인한 것입니다. 이 다이나믹한 열정을 국가발전의 혁신으로 돌린다면 우리 코레일은 세계적인 기업, 국가를 리드하는 기업, 국민들이 편익을 받는 기업으로 바뀔 수 있을 것입니다. 이것이 우리 코레일이 주는 메시지가 될 것입니다.

             얼마 전 서울역사무실을 획기적으로 리모델링하였습니다. 천장을 뜯어내고 까페식으로 만든 오픈된 공간으로, 전체가 모여 토론하는 공간으로 바뀌었습니다. 아마도 공기업 중에 이렇게 넓은 공간에서 서로 토론하고 융합하는 사무실 공간이 없을 겁니다. 이 공간에서 우리 직원들은 토론을 하고 어마어마한 논의를 합니다. IT와 관련된 사무실이 여기 있습니다. 이것은 모든 것을 조금 더 빠른 IT비즈니스로 가겠다는 의지의 표현이기도 합니다.

             노조가 작년에 74일 동안 파업을 했습니다. 과거와는 달랐습니다. KTX와 전철이 거의 정상수준으로 운영했습니다. 혹자는 안내방송이 없었으면 파업하고 있는지 모를 정도였습니다. 그리고 공권력의 투입 없이 종결되어 후유증 또한 최소화됐습니다. 그리고 장애 및 사고율은 오히려 평시수준 이하로 떨어졌습니다. 그 기간 동안에도 코레일은 개혁을 했습니다. 지금껏 코레일의 가장 큰 문제는 분야별 Sectionalism이었습니다. 이를 혁신하기 위해 기관사, 승무원, 역무원, 유지보수직원 등으로 구분되어 있던 직렬을 통합하여 어느 직렬이든 서로 교차근무할 수 있는 통합직을 신설하여 직종간 소통을 시작했습니다. 또한 부역장급, 역장급 이상이 되어야만 갈 수 있는 승무직도 승무자격만 있으면 갈 수 있도록 승무자격제를 도입하였습니다.

             그리고 제가 부임하기 전에는 2개월마다 탈선사고가 계속 일어났습니다. 그러나 부임 보름 후에 일어난 인천공항에서의 탈선사고 등 3건 외 지금껏 큰 열차사고는 없었으며 사고장애 또한 12%정도 감소했습니다. 하지만 절대 안전에 대해서는 항상 겸손하며 최고의 경영가치로 여기고 있습니다.

             이제 코레일은 틀을 깨는 새로운 서비스를 하기 시작했습니다. 서울역, 용산역 구분 없이 KTX 구분정차를 폐지했습니다. 구분정차 폐지 시행 초기, 용산역의 경부선 이용이 저조하여 원인을 찾던 중 코레일톡에 문제점을 발견하고 개선하게 되었습니다. 부산 가시는 분들은 코레일톡에 검색할 때 서울-부산을 검색하지만 용산-부산으로 검색하지 않아 용산-부산이 나타나지 않는 것입니다. 그래서 서울-부산을 검색하는 분한테 용산-부산도 같이 표출되게 바꾸었습니다. 그렇게 바꾼 후부터 강남과 가까운 용산이 용이한 접근성으로 인해 매진되고 있습니다. 또한, KTX 구분정차 폐지는 서울은 경부, 용산은 호남이라는 지역갈등 청산으로도 이어지고 있습니다.

             더 똑똑해진 코레일톡플러스를 출시하였는데, 이것은 새로 리모델링한 서울역사무실에서 근무하고 있는 IT경영실과 디자인센터에서 만들어내고 있는 새로운 비즈니스모델입니다. 우리 코레일은 알리바바라든지, 구글, 애플 같은 세계적인 회사보다 좋지 않습니다. 그 회사들은 창고에서 시작했으나, 코레일은 14조 되는 자산을 가진 회사로 시작됐습니다. 코레일이 가지고 있는 것이 많다 보니까 그것이 우리인 줄 알고 있다는 것입니다. 우리가 가지고 있는 것을 통해서 비즈니스할 생각은 못하고, 가지고 있는 것 자체가 우리인 줄 아는 거죠. 그래서 그것이 아니다. 우리가 가지고 있는 것은 비즈니스를 하기 위한 툴이지 우리의 실체가 아니다. 우리는 구글이나 애플보다 훌륭한 회사가 될 수 있다. 우리가 못한다고 하는 것은 우리가 안일하기 때문이다. 또한 그 회사들이 했던 것처럼 IT비즈니스 중심으로 우리가 경영을 끌어간다면 그 회사들에게 없는 강력한 철도라는 콘텐츠를 가지고 있기 때문에 우리가 훨씬 더 강한 회사가 될 것이다. 이렇게 직원들과 이야기하고 있습니다. 그래서 코레일톡플러스부터는 비즈니스모델을 넣기 시작했습니다. 코레일톡플러스를 자세히 보시면 타임세이빙 서비스라고 있습니다. 승객이 역에 빨리 도착하면 컴퓨터가 GPS를 통해 승객을 자동으로 찾고 그 승객보다 빨리 가는 열차가 있으면 빨리 가는 열차로 타시지 않겠습니까?라고 안내해 줍니다. 혹시 특실이 비어 있으면 반값 마일리지를 이용하여 특실로 업그레이드하지 않겠습니까?라고 프러포즈를 합니다. 이제 고객의 마음을 코레일톡이 읽고 있는 겁니다. 그런데 이걸 만든다고 하니까 여러 이유로 안된다고 했던 IT경영실에서 만드는데 성공한 이후에는 우리가 할 수 있다는 자신감을 가지게 됐고 그분들도 태도를 바꾸게 되었습니다. 무조건이다. 얼마의 리소스가 들든지 우리는 고객을 사로잡지 않으면 우리 비즈니스는 할 수 없다. 고객은 우리 조건을 따지지 않는다. 고객의 마음에 들면 타고 마음에 들지 않으면 우리를 떠날 것이다 저는 이렇게 주문을 했습니다. 그래서 이 두 가지 서비스를 놓고 지금은 매일 코레일톡 서비스를 어떻게 하면 업그레이드 시켜서 고객의 마음에 들게 하느냐. 그리고 그 고객이 진정으로 뭘 필요로 하느냐를 찾고 있습니다.

             그리고 KTX 전 좌석에 충전USB를 설치하였으며, WIFI3배로 증강하였습니다. 사실은 SRT가 생기면서 좌석마다 플러그가 설치되어 있는 새로운 차량 22량을 그쪽으로 넘겨줬습니다. 그래서 이것도 이유 따지지 말고 무조건 해라.하고 지시했더니 우리 직원들이 직접 만들기 시작했어요. 25,000개의 콘센트를, 거기다가 USB 충전기까지 꼽았으니까 서비스가 훨씬 더 좋아지게 되었습니다. 우리 직원들이 실제로 그렇게 해서 성과가 나오는 걸 보고, 또 소비자가 만족하는 걸 보고 하면 되는 구나. 할 수 있구나. 하는 것을 느끼기 시작했습니다.

             그리고 SRT에서 10% 낮은 금액으로 승차권을 판매하고 있기 때문에 코레일 경영이 어렵습니다만 5% 마일리지 기본으로 주고 승차율이 낮은 건 10%까지, 레일플러스 카드를 이용하면 11%까지 적립을 해주는 마일리지 서비스를 하고 있습니다. 또한 적립된 마일리지로 승차권도 구입할 수 있고 역사 내 점포이용은 물론 휴대폰 NFC기능을 이용하여 지하철도 승차할 수 있는 서비스를 한 달 뒤에 출시하려고 합니다. 코레일톡에 있는 마일리지를 이용하여 지하철도 타고 버스도 타고 택시도 탈 수 있는 시대가 곧 도래할 것입니다.