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초청연사 : 서울대학교, 의대 교수 신좌섭
포럼일정 : 168회(2016.01.27)
포럼장소 : 앰배서더호텔

 

168회(2016.01.27) 서울대학교 의대 교수 신좌섭  

주제: 보다 나은 세상을 위한 공감과 소통의 리더십   

 

 

서울의대 신좌섭교수 입니다. 박승주 이사장님께 연락을 받고 오늘 이 자리에 왔는데 깜짝 놀랐습니다. 이렇게 많은 분들이 한 자리에 모여서 그것도 168회. 이런 훌륭한 조직이 이렇게 좋은 자리에 초청을 해 주셔서 진심으로 영광입니다.  


오늘 제가 말씀드릴 주제는 공감과 소통입니다. 먼저 이름을 소개하면, 신좌섭입니다. 도울 좌 빛날 섭 입니다. 그래서 외국에서는 Helping other People and the bright. 그래서 누군가를 도와서 빛나는 사람이다. 라고 소개를 합니다. Facilitator가 Helping other People and the bright하는 일이거든요. 할아버님이 지어주신 이름인데 제가 나이가 들고 Facilitator가 될 거를 미리 예견하신 게 아닐까, 그렇게 생각을 합니다.

대화란 무엇인지 설명을 드리고, 이어서 사람들을 참여 시키고, 아주 평화로운 대화를 이끌어 나가도록 돕고, 그리고 최종적으로는 서로 다른 성장배경과 다른 입장을 갖고 있는 사람들 사이에 공감이 이루어지도록 하고, 가장 지혜로운 의사결정인 합의가 이루어지도록 하는 절차와 프로세스에 관해서 간략하게 말씀 드리겠습니다.

오늘 이 강의가 40분에 불과하지만, 아주 구체적인 Technic 두개를 설명 드리고자 합니다. 이 두개의 Technic은 아까 말씀드린 Facilitator들이 아주 흔히 쓰는 기본적인 Technic 입니다. 그리고 마지막으로 함께 만드는 살만한 세상을 위해서 우리가 할 수 있는 일들이 뭐가 있을지에 관한 생각을 간략하게 해보고자 합니다.

대화와 집단 의사결정을 도와주는, 그리고 조직의 변화와 조직혁신을 도와주는 사람이 Facilitator 입니다. 국제 Facilitator로 인증 받은 사람이 모두 9명입니다. 그리 많지 않지요. 8명이 컨설팅 업체에서 근무를 하고 학교에 있는 사람은 저 하나 뿐입니다. 업체에 있는 사람들은 Facilitation을 한 번하면 돈을 굉장히 많이 받습니다. 액수 단위가 아주 큽니다. 그래서 가난한 조직들이 주로 저한테 옵니다. 개발도상국의 인력개발을 도와주는 일도 하기 때문에 세계 각국을 돌아다니고 있습니다. 특히 외국 원조사업에 Facilitation 기법을 사용합니다. 라오스나 캄보디아에서 ODA Project라는 KOICA에서 지원하는 그런 프로젝트를 할 때 필요합니다. 대부분의 사람들은 다소 일방적으로 전문가 입장에서 진단과 치료를 합니다. 일방적으로 주는 거지요. 그런데 그게 어떤 때는 맞지만, 맞지 않은 경우가 굉장히 많습니다. 그래서 Facilitation이 굉장히 중요합니다. 그쪽 캄보디아나 라오스 내부사정을 아주 잘 아는 사람들 20~30명, 때로는 200~300명을 모아놓고 2~3일간에 걸쳐 워크숍을 하면서 프로젝트를 어떻게 진행할지 그들 스스로가 Planning하고, 계획을 만들도록 하는 그런 Approach입니다. 그 과정에서 그들만이 알고 있는 숨겨진 어떤 이야기들이 다 쏟아져 나오기 때문에 프로젝트를 계획하는데 훨씬 효과적으로 접근을 할 수가 있습니다.

Facilitation이라는 단어는, 어원을 따지면, Facilitate는 Make something easy, 뭔가를 쉽게 만든다. 그런 의미입니다. 그래서 Facilitation은 인간사에서 있어서 가장 어려운 두 가지 문제 해결에 유용합니다. 첫 째는 깨달음을 얻어서 삶의 가치관과 철학과 행동이 바뀌도록 하는 것이 하나입니다. 학생들에게 지식을 주입하고, 시험을 치러서 지식을 더 많이 갖도록 하는 것은 사실 그렇게 어려운 일이 아닙니다. 그러나 학생들이 깨달음을 얻어서 인생의 진로를 바꾼다거나 무언가 삶의 자세를 바꾸도록 하는 것은 어려운 일입니다. 두 번째는 평화로운 집단 의사결정을 가능하도록 하는 일입니다. 여러 사람이 모여 의논을 해서 가장 지혜로운 의사결정을 내리는 것. 이것 굉장히 어려운 일입니다. 이 두 가지 경우에  Facilitation 이 아주 유용합니다.

인류 역사상 가장 위대한 스승들이 어떤 사람들일까요? 예수, 플라톤, 아리스토텔레스, 공자, 맹자 이런 분들이 제자들을 모아놓고 제자들이 깨달음을 얻도록 하기 위해서 질문 던지기를 합니다. 끊임없이 질문을 던져서 그 질문에 답을 하는 과정에서 제자들 스스로 깨달음을 얻도록 하는 것, 그것이 바로 학습 Facilitation입니다. 그리고 평화로운 집단의사결정을 위해서 Facilitator들은 집단에게 어떤 질문을, 어떤 순서로 던질 건가를 미리 설계합니다. 질문을 던지고 답하도록 하고, 다음단계 질문을 던지고 답하도록 하고 이렇게 해서 최종적으로는 아주 합리적이고 지혜로운 의사결정에 도달하도록 도와주는 것, 그게 Facilitation입니다. 그러면 어떻게 어려운 일을 쉽게 하는가. 미리 질문과 대화절차를 준비해서 집단이 공감과 합의에 도달하도록 하는 것. 이게 집단의사결정 Facilitation입니다.

대화란 무엇인가에 대해 말씀드리기 전에 리더십에 관해 설명하고 넘어가겠습니다. 자원봉사 하는 분들은 Servant Leadership을 많이 알고 계십니다. 리더십 모델 중 첫 번째는 위계적 리더십입니다. Hierarchical Leadership이라고 하지요. 큰 파워를 갖고 있는 빅 보스가 어떤 의사결정을 하고 밑으로 Top-Down으로 명령을 내리는 그것을 위계적 리더십이라고 합니다. 두 번째는 관료적 리더십입니다. 막스 베버(Max Weber)가 이야기하는 지혜로운 관료들이 조직의 시스템을 잘 만들고 룰, 제도, 절차를 잘 준비해서 그거에 따라서 조직이 움직이도록 하는 것. 그게 Bureaucratic Leadership입니다. 그런가하면 상징적 리더십이 있습니다. 소위 연예인이나 종교 지도자들이 상징적인 영향을 미치는데, Symbolic Leadership이라고 합니다.

네 번째 유형은 Facilitative Leadership 입니다. 혼자서  Top-Down으로 의사결정을 내리는 게 아니라 조직 구성원들을 모아놓고 아주 깊이 있는 대화를 하면서 거기서 집단이 스스로 의사결정을 내리도록 하는 것입니다. 장점은 조직 구성원들이 참가해서 지혜로운 의사결정을 위해 깊이 있는 토론을 했기 때문에 그 결정이 왜 내려졌는지를 잘 이해하고 있고, 그리고 본인들 스스로가 의견을 내면서 의사결정을 했기 때문에 최종결정에 대해서 주인의식, 즉 Ownership과 사명감(Commitment)을 갖고 있다는 것입니다.

다섯 번째는 최근에 등장하고 있는 Appreciative Leadership입니다. 사람들이 갖고 있는 강점들을 일깨워 주고 그 강점이 최대화되도록 도와주는 리더십입니다. Multiplier Effect, Diminisher Effect라는 말이 이 리더십에서 나왔습니다. Multiplier 효과는 어떤 사람이 평소에는 100이라는 능력을 가지고 있는데, 저하고 일하더니 200,300의 성과를 냈다면 내가 그 사람에게 Multiplier로서 역할을 했다는 것입니다. Diminisher Effect는 반대입니다. 평소 능력도 발휘하지 못하면 내가 Diminisher라는 것입니다.

다섯 가지 리더십 유형을 설명했는데 오늘은 Facilitative Leadership에 관해서 설명하겠습니다. 5개의 리더십은 상황에 맞춰 각기 장점이 있습니다. 예컨대 병원의 외과 수술팀이 수술 하는 때에는 아주 긴박하고 냉엄한 상황이기에 가장 경험이 많은 사람이 빅 보스가 되어 Hierarchical Leadership을 발휘해야 합니다. 수술의사가 참여적 대화를 하는 Facilitative Leadership을 발휘한다면 수술은 망가집니다. 그러나 수술 장소가 아닌 곳에서는 다릅니다. 미래가 걸린 중요한 의사결정을 하는 데는 다른 리더십이 발휘되어야 구성원들이 공감하게 됩니다. 오늘 제가 Facilitative Leadership을 강조하는 이유는 이것이 그래도 공감과 소통을 위한 대화를 가능하게 만들기 때문입니다.

대화(dialog)란 뭔가. 대화란 사람들 사이에 더 큰 강이 흐르게 하는 것입니다. 너와 내가 각자의 시냇물이라고 한다면, 너의 의미와 나의 의미가 만나 새롭고 더 큰 의미의 강을 만드는 것. 그게 대화라고 합니다. 애매모호하지만 뜻은 다가오지요? 더 큰 의미의 강을 만드는 것. 그것을 대화라고 합니다. Discussion이나 Debate는 무엇일까요. 이는 서로 다른 입장을 가진 사람들 사이에 옳고, 그름을 가리는 논쟁입니다. 그래서 Dialog와는 다르다고 생각해 주시고, 저는 오늘 Dialog에 관해서 말씀드린다는 것을 기억해 주시면 좋겠습니다.

대화의 목표는 세 가지입니다.
첫째는 소통입니다. 정보, 생각, 의견을 교류하는 것. 그걸 커뮤니케이션이라고 하며, 내가 갖고 있는 정보를 옆의 사람한테 알려주는 것입니다.

두 번째는 공감 Empathy입니다. Empathetic Communication 이라는 표현이 있는데, 환자~의사 관계에서 환자와 공감적 의사소통을 잘하는 사람이 훌륭한 의사다. 이런 이야기입니다. 공감은 상대의 관점으로 보는 것, 역지사지를 의미합니다. 상대의 느낌을 나도 느끼는 것이지요.

세 번째의 목표는 합의입니다. 합의는 공동의 의사결정. Consensus입니다. 이제 우리 함께 이쪽 방향으로 가자. 라는 그게 합의지요. 가장 앞으로 나가는 게 Consensus라고 할 수가 있겠습니다. 그런데 모든 대화가 Consensus 단계를 충족할 수 없습니다. 어떤 경우에는 Empathy정도로 만족을 해야 하고 어떤 경우에는 Communication 단계에 멈추기도 합니다. 그러면 대화가 지향하는 바는 뭔가. 대화는 논쟁이 아닙니다. 대화의 지향은 Win-Win입니다. 당신과 내가 다른 입장을 갖고 있으나, 대화를 통해서 더 큰 의미의 강을 발견함으로써 우리 둘 다 서로 Win-Win하는 그런 결론을 내리자는 게 대화입니다. 대화가 완전히 망가지는 경우도 있습니다. 파업, 극단적 저항, 분신 등 폭력적 상황들은 결과적으로 Lose-Lose Game이 되는 것이죠. 그런가하면 우리가 아주 맹신하고  신봉하고 있는 민주주의 원칙 하나 다수결. 그리고 법정으로 가서, 법관이나 제3자의 중재 판결을 받는 것. 이것은 어느 한쪽만이 이기는 Win-Lose 게임입니다. 그래서 미국식인 다수제 민주주의 대신, 유럽식의 합의제 민주주의를 도입하자는 이야기들이 많이 나오고 있습니다. 예를 들어서, 어느 지역구에서 후보자가 3명이 있는데, 한 사람이 34%의 지지를 받았고, 나머지 두 사람이 33%의 지지를 받았다. 두 사람을 합치면 66%인데, 우리 제도에서는 34% 받은 그 사람이 당선 됩니다. 다수결이죠. 솔직히 얘기하면 다수결의 폭력입니다. 나머지 66%는 Loser입니다.

대화가 지향하는 바는 Win-Win 입니다. 너도 살고, 나도 살자. 그래서 대화에는 조건이 있습니다. (1) 상대에 대한 존중. 당연하죠. 존중하지 않고 대화가 이루어질 수 없습니다. 그런데, 우리의 경우 대개 빅 보스들이 니들이 뭘 알아, 하면서 존중하지 않습니다. 그래서 대화가 이루어지지 않죠. (2)  공동의 의미형성입니다. 공동의 의미라는 것은 시냇물이 모여서 큰 의미의 강을 이루는 것입니다. (3) 전제의 유보, 선입견의 유보입니다. 너는 분명히 나한테 무언가를 뜯어내려고 할 거야. 이러면서 대화에 임하면 처음부터 지극히 방어적인 자세가 됩니다. Open Discussion이 될 수가 없죠. (4) 미리 정해진 결론의 부재입니다. 힘을 가진 사람들은 항상 대화의 장소에 올 때 미리 정해진 결론을 갖고 나옵니다. 그래서 그 정해진 결론을 살살 구슬러서 상대방이 동조하도록 만들다가, 말을 안 들으면 나중에 힘으로 찍어 누르죠. 그런 형태로는 좋은 대화가 이루어질 수 없습니다. 그래서 대화의 장에 들어 갈 때는 설사 어떤 결론을 갖고 있더라도 그것을 버리고 들어가야 됩니다.

대화가 잘 되기 위해서는 잘 준비된, 숙련된 Facilitator가 있으면 더더욱 좋습니다. Facilitator는 아주 갈등이 심한 두 집단 간의 대화도 어떻게 하면 평화롭게, 지혜롭게 이루어질 수 있는지를 알고 있는 사람들입니다. Facilitator 양성 워크숍은 통상 1박2일 16시간을 합니다. 지금까지 전체적으로 대화에 관해 살펴봤습니다.

대화가 이루어지려면 참여가 있어야 합니다. Participation이라고 하는데요. 세상과의 대화, 관계 맺기, 의미 맺기입니다. 내가 참여할 때 비로소 나의 삶은 의미를 갖고 되고, 내가 어떤 특정한 사안, 특정한 안건에 참여함으로써, 결정에 참여함으로써 그 자체가 아주 생생한 의미를 가지고 나에게 다가옵니다. 그래서 참여라는 것은 세상과의 관계 맺기라고 말할 수가 있습니다. 그리고 참여는 자유의 확장, Eextension of Freedom이라고도 합니다. 참여는 주인의식과 사명감을 드높입니다. 조직구성들을 참여시켜서 그들의 의견을 충분히 물어보고 집중적으로 고민을 해서 함께 의사결정을 내리게 되면 그 내려진 결정에 대해서 구성원들은 Ownership, 주인의식을 갖고 Commitment, 사명감을 느끼게 됩니다. 그리고 20세기에 비해서 21세기는 더욱더 참여를 요구합니다.

Don't talk about me without me 라는 말이 유행하고 있습니다. 나에 관한 이야기, 나의 미래, 혹은 나의 삶에 관련된 이야기를 나 빼놓고 하지 마라는 것입니다. 우리 세대는 부모가 결정하면 네 그렇습니다. 하고 따랐지요. 그렇지만 요즈음 아이들은 다릅니다. 나 없는 자리에서 내 얘기하지 마. 입니다. 조직에서만이 아니라 가족운영에도 참여는 절대적으로 중요한 열쇠입니다.

그러면 의사결정을 할 때 어디까지를 참여시킬 것인가? 우선 대화의 주제에 대한 모든 이해관계자들을 아주 급진적으로 참여시키는 게 중요합니다. (1)어떤 특정주제에 대해서 서로 다른 정보를 가지고 있는 사람들을 다 모은다. 왜? 우리는 완전한 인간이 아니고 다들 조각정보를 가지고 있기 때문에. 그래서 그 조각정보들을 모아서 하나의 퍼즐 맞추기 같은 걸 해야만 실체를 제대로 파악할 수가 있기 때문에 서로 다른 정보를 갖고 있는 사람들을 모아야 된다. 이런 이야기입니다. 제가 어제 부산가서 큰 조직과 2차 워크숍을 준비하고 왔는데, 그 조직에 소위 허드렛일을 하는 사람이 있습니다. 청소하고 빨래하고 이런 사람들인데, 2011년 조직개편 워크숍 때 그 사람들은 초청 대상이 아니었는데 제가 우겨서  초청해서 이야기 들어보고는 이 가방끈이 긴 높은 사람들이 깜짝 놀랐습니다. 조직에 대해서 그들이 아주 구석구석 소상하게 너무나 잘 알고 있고, 자기들이 갖고 있지 못한 정보를 갖고 있다는 것을 안 것이지요. 깨달은 거지요. 그래서 서로 다른 정보를 가지고 있는 모든 사람들을 아주 급진적으로 끌어들이고 포용하는 것이 중요하다. 공장 같으면 수위까지. 운전기사까지.

(2) 주제에 대해서 영향을 미칠 수 있는 힘 있는 사람들. 누구나 다 초대해야 합니다. 중요한 것은 세 번째 입니다. (3) 특정 의사결정에 의해서 영향을  받을 수 있는 모든 사람들. 그들의 대표까지를 포함시켜야 합니다. 그리고 네 번째는 (4) 그 주제들에 관심을 가지고 있는 사람들. 이렇게 포괄적으로 초대해서 참여시켜야 합니다.

그러면 사람들을 억지로 끌어와서 앉힌다고 해서 되느냐. 소위 적극적 참여를 보장하는 참여의 조건이 있습니다. 우선은 참가자들이 편안해야 합니다. 정서적, 지적, 영적인 안정감. 그리고 강압적이고 통제적인 분위기가 아니라 자유로운 분위기가 필요합니다. 장소도 중요합니다. 진행도 중요합니다. 굉장히 나대는 사람이 있고, 막 혼자 이야기하는 사람도 있고, 또 어떤 사람은 다소 부끄러워하는 사람도 있고, 사람마다 특징이 다르지요. 그런 서로 다른 Social Style을 다 포괄할 수 있는 그런 형태의 진행이어야 합니다. 대화의 목적과 주제와 절차가 합리적이라고 이해가 되고, 자신이 존중하는 가치관이나 윤리관과 맞을 때, 아주 수평적인 대화를 다수를 모아놓고 조직할 때, 그런 형태의 대화가 참여를 만듭니다.

나만이 조직에 대한 의사결정을 할 수 있다고 생각하는 빅 보스가 와서 앉아 있다면 처음부터 끝까지 이 사람은 안절부절 입니다. 그런 수평적 대화 그게 자신의 가치관과 맞지 않기 때문에 결국에는 자리를 뜨고 말지요. 이 이야기입니다. 그리고 마지막으로 집단대화를 망치는 요소가 있는데, 조직 구성원들이 새로운 것을 이룰 수 없다고 믿을 때 입니다. 과거에도 대화를 해 봤는데 달라진 게 없더라는 경험을 갖고 있으면, 대화에 잘 참여하지 않습니다. 위 것들이 소위 적극적 참여를 보장하는  조건들입니다.

사람들이 대화에 충실하게 적극적으로 발언하도록 하기 위해서는 대체로 5가지고 원칙을 제시를 합니다. (1) Everyone has Wisdom. 사람은 누구나 지혜를 가지고 있다. 그리고 가장 지혜로운 의사결정을 위해서는 모두가 참여 할 필요가 있다. 그리고 틀린 의견은 없다. 다를 뿐이다. 중요한 이야기지요. 그리고 전체는 부분의 합보다. 크다. 예컨대, 10명이 모여 대화를 해서 나오는 지혜로운 결정은 10이 아니라 20이나 30이 될 가능성이 높다는 것입니다. (2) 대화의 과정에서 모두가 다른 사람의 의견을 경청하고 모두의 의견이 경청 될 것이다는 원칙입니다. 자녀들 하고 대화할 때도 이런 규칙을 벽에 써 붙여 놓고 하십시오. 최종적으로 그런 대화를 통해서 도달하는 공감과 합의는 여러 레벨이 있을 수가 있습니다. 이제 모두 동의했으니까 이렇게 함께 나갑시다. Consensus 합의입니다. 아 당신은 그렇게 느끼는 군요 그 느낌 알겠어요. 좋습니다. 당신은 당신의 길을 가세요. 그러나 우리 서로 다른 길을 가지만 상대방의 입장을 이해는 합시다. Sympathy 공감입니다.

대화를 하더라도 완전한 합의에 도달하지 못할 수 있습니다. 그러나 대화를 통해 공개적으로 다른 사람들에 의해서 관찰된 사고, 생각과 그렇지 않은 사고는 이후에 다르게 행동한다고 말할 수가 있습니다. 대화의 문제, 정황들 이런 것을 예로 들 수 있습니다.

대화가 제대로 이루어지지 않을 때 어떤 일들이 벌어지나. 한번 보도록 하지요. 아까 참여를 이끌어내기 위해서 다양한 이해관계자를 초청해야 된다고 했는데 그것이 귀찮아서, 국가중대사나  조직의 중대사를 5~6명이 1년 내내, 2년 내내 계속 의논합니다. 그러다보면 그 5~6명 사이에 하나의 폐쇄회로가 형성되어 아주 편향된 의사결정을 계속 내리게 됩니다. 케네디 대통령이 비슷한 실수를 저질렀죠. 그래서 3차 세계대전이 일어날 뻔 했습니다. 그래서 나온 이야기가 Groupthink라는 단어입니다. 폐쇄된 자폐적 논의구조, 그리고 전제와 규정. 남북관계가 특히 그렇습니다. 서로 간에 회담을 제의하면 상대쪽에서는 ‘아 명분(돈)이 필요하구나?’ 뭐 이런 식으로 규정을 하고 들어갑니다. 대화가 되겠습니까? 서로 다른 사고의 틀, 사고방식을 가지고 있는데. 그래서 계속 고집만 부리는 상황이 됩니다. 처음에는 그냥 이해하지 못하는 수준이었고, 잘 이해하지 못해서 서로 다소 감정적인 이야기가 오고가다가 그 다음에 더 심화되면 내가 죽더라도 너는 망가뜨리고 죽겠어. 그렇게 갈등이 고조됩니다. 그리고 완전히 막힌 대화. 출로가 전혀 없다고 생각되면 극단적인 선택을 합니다. 

이제 간략하게 기본적인 방법론 두 가지를 소개 합니다. 첫 째는 집중대화 기법이라는 프레임입니다. 이것을 O.R.I.D로 설명을 하겠습니다. 우리는 세상을 살아가면서 소위 외부로부터 어떤 자극을 받습니다. 누가 지나가다가 한 대 때리고 가고, 사람이 갑자기 나를 원망하거나 욕하는 이야기를 하기도 하고, 누가를 칭찬하는 이야기를 하기도 합니다. 또 신문에서 제주공항에 눈이 많이 와 비행기가 묶였다는 그런 정보를 입수하기도 합니다. 그 모든 것들이 외부로부터의 정보자극입니다. 그렇게 되면 우리는 그것을 머릿속으로 해석하는 것이 아니라 즉각적 느낌(Got Feeling)을 갖습니다. 그 다음에 해석을 하고, 그리고 그 자극에 어떻게 반응할지를 결정합니다. 그래서 이 O.R.I.D가 인간이 바깥세상과 상호작용을 하는 아주 보편적 방식이라고 얘기를 합니다.

이 대화구조를 일상생활에서 잘 구현하는 게 아주 중요한 대화기법 입니다. 우선 똑같은 일을 놓고도, 똑같은 사물을 보고도 우리는 선택적 인지를 합니다. 나는 내가 보고 싶은 것만 보고, 옆의 사람은 또 그가 보고 싶은 것만 봅니다. 그래서 똑같은 사건을 놓고도 주목하는 부분이 다릅니다. 그게 Objective의 함정입니다. Reflective는 똑같은 사건을 놓고도 나는 불끈 화를 내는데 옆의 사람은 빙긋이 웃습니다. 동일한 사건을 놓고도 우리는 반응이 다릅니다. 그것은 과거의 인생경험 때문일 수도 있습니다. 그리고 똑같은 사건을 놓고도 해석이 다릅니다. Interpretative level입니다. 안중근 의사의 거사가 한국인과 일본인에게 서로 해석이 다릅니다. 그래서 결과적으로 최종적인 반응인 Decision이 달라질 수밖에 없습니다.

이상의 설명에서 키 컨셉은 무엇이겠습니까? 우리들의 객관적 지각과 오감이 아주 불완전하다는 것을 인정하고 대화에 들어가야 한다는 것입니다. 내가 본 게 전부가 아니야. 내가 느낀 게 전부가 아니야. 그리고 나의 해석이 전부가 아니야. 나는 나쁜 행위라고 봤지만, 다른 사람은 다르게 생각할 수 있어. 그런 걸 바탕에 깔고 대화의 현장에 들어가야 됩니다. 그래야 진정으로 깊이 있게 특정한 사안을 사건을 들여다 볼 수 있고 진정한 의미에서 이해할 수 있다는 말입니다. 그런 이해에 기반한 의사결정이라야 제대로 된 의사결정이라는 것입니다.

또 이 구조는 우리가 일상생활을 하는 데 있어서도 아주 중요합니다. 자녀와 대화를 하는데 최근에 학교에서 사고를 치고 왔단 말을 듣고 확 끓어올랐어요. 치밀어 올라 이놈 자식이. 그래놓고는 자기가 생각하는 Fact, Objective level의 여러 Fact를 자기가 그냥 구성해 버려요. 사실과 다르게. 그럼 아이는 억울하죠. 부모는 감정에 치받쳐 정보를 객관적으로 보지 않고 자기 나름대로 구성해 버리고 막 따져요. 그러면 아이는 서운하고 섭섭하지요. 뛰쳐나가고 싶지요. 부모와 거리도 멀어질 수밖에 없습니다. 아이가 좀 아프다고 해요. 기말고사가 다음 주인데. 야~ 너 공부하기 싫어서 지금 그러는 거지. 이렇게 Interpretation을 미리 해버립니다. 그래놓고 보니까 아이 행동이 전부 꾀병 같아요. 실제로는 아주 심한 병을 앓고 있었는데. 선입견에 가려져 객관적 정보가 제대로 보이지 않은 것 입니다. 애가 응급실에 실려 갔어요. 그때 가서 땅을 치고 후회를 합니다. 내가 왜 그걸 몰랐을까, 못 봤을까, 눈에 뭐가 씌었구나. 그래서 우리는 O.R.I.D 네 개 레벨의 대화를 아주 충실하게 해야 한다는 것입니다.
집단대화기법을 좀 더 구체적으로 설명하겠습니다. 예컨대, 우리 조직이 나아가야 할 미래에 관한 5가지 방향이 있다. 그럴 때 조직 구성원들에게 다수결로 투표를 하라고 하면 5개에 쫙 분산이 됩니다. 그런데 이 5개의 Option. 미래 계획방향에 대해서 O.R.I.D 대화를 하고 나서 투표를 하면 거의 만장일치로 결과가 나옵니다. 그 이야기는 뭔가 하면, 이 대화구조가 현안을 깊이 있게 이해하는데 아주 큰 도움이 된다는 것 입니다. 만장일치의 결과가 나오는 거지요. 강압에 의해서가 아니라.
사례공부를 한번 할까요? 이 그림(피카소의 게르니카)에서 뭐가 보입니까. 예, 사람, 소, 말, 울부짖음, 좋습니다. 그러면 이 그림을 보니까 어떤 느낌이 듭니까. 뭔가 떠오르는 경험이 있으십니까. 뭔가 연상되는 게 있습니까. 난장판. 좋습니다. 작가는 이 그림을 통해서 뭘 표현하려고 한 것 같습니까. 자유에 대한 열망? 화합? 마지막 질문. 이 그림에 이름을 붙인다면 어떤 이름을 붙이시겠습니까. 만약 돈이 있다면 이 그림을 사시겠습니까. 아니요? 안 사신다고 하네요. 이게 피카소 그림인데요, 제가 몇 개의 질문을 던졌지요. 무엇이 보이십니까? Objective level 질문이었습니다. 어떤 느낌이 드십니까? 그리고 어떤 연상되는 경험이 있습니까? 그게 Reflective level의 질문이었습니다. 그 다음에 작가는 뭘 표현하려고 했을까요? Interpretative level의 질문이었죠? 그리고 스스로 이름을 붙인다면 어떤 이름을 붙이겠습니까? 그리고 돈이 있다면 사시겠습니까? Decision level의 질문을 한 겁니다. 이제 아시겠죠? 일상생활에서도 적용하도록 노력해야 합니다.

저는 매사 세상만사를 다 ORID로 해석 하고, 그에 따라서 반응을 하려고 합니다. 버릇이 되었습니다. 일기쓰기도 ORID로 하면 좋습니다. 대부분이 Objective만 씁니다. 7시에 일어나서 밥 먹고 세수하고 학교 가서... 전부 Objectiv만 씁니다. 그러나 하루의 사건 중 의미 있는 사건을 1~2개 골라서 그에 대해서 O.R.I.D 형태로 일기를 쓰도록 한다면, 진정으로 하루하루를 성찰하면서 살아가는 그런 아이를 만들 수가 있을 겁니다.

집중대화기법이 필요한 이유는 이렇습니다. Objective level에서는 인간은 보고 싶은 것만 본다. 우리의 오감은 완전하지 않다. 장님 코끼리 만지기. 바로  인지편향과 선택적 인지를 잘 설명해주는 예입니다. 그리고 사람마다 정서구조의 차이로 느낌이 다른 경우가 많습니다. 나는 확 끓어오르는데 저 사람은 편안하다. 정서 구조의 차이, 인생 경험의 차이. 자라보고 놀란 가슴 솥뚜껑보고 놀란다. 솥뚜껑은 그냥 솥뚜껑인데 전에 자라 때문에 놀랐던 사람은 화들짝 놀라는 거고 그런 경험이 없는 사람은 아 솥뚜껑이네 그런 거지요. 그것이 Reflective level에서의 차이입니다. 가치관, 종교, 문화적 배경 때문에 Interpretative level에서의 차이가 생깁니다. 이해관계의 차이도 해석에 영향을 미칩니다. 개 눈에는 뭐만 보인다고. 이해관계, 결론에 따른 득실 등을 따져 토론에 임하기 때문에 이런 차이들이 결국 의견 불일치를 낳을 가능성이 굉장히 높습니다.

파탄된 대화의 사례를 보실까요. 슬라이드 그림을 보시면, 재성이는 소위 Objective level이 파악되지 않았기 때문에 이 대화는 의미가 없다고 생각하고 있고, 고착되어 있는 거지요. 그리고 영희는 비슷한 문제에 대한 나쁜 기억이 있어서 고통스러워하고 있고, Interpretative level에 꽂혀있는 철수는  그 의미를 토의하고 싶어 하고 있고, 그리고 미라는 미리 결론을 내려 앉아 있고. 그래서 모두가 처음부터 자기입장을 관철시키는데 모든 시간을 보내고 있습니다. 소위 파탄된 대화를 하고 있습니다. 여기에다 다수결로 결정까지 합니다. 미쳤지요. 특히 미래에 중대한 영향을 미칠 수 있는 전략적 의사결정을 이런 상태로 다수결로 결정하는 것은 아주 미친 짓입니다.

다음은 또 하나의 Technic인 합의형성기법을 설명하겠습니다. 흔히 쓰일 수 있는 방법입니다. 기본적 철학은 목표를 달성할 방법에 대해 구성원 개개인들이 아이디어를 쭉 냅니다. 그 다양한 아이디어들을 카드에 적어서 벽에 붙여놓고 비슷한 것끼리 묶는 그룹화, 즉 Clustering을 합니다. 그 다음에 그룹별로 Naming, 이름을 붙입니다. 그리고는 최종적으로 결정을 하고, 결과들을 종합정리 합니다. 이 프로세스는 아주 창의적인 새로운 해결방법을 찾는 데 유용합니다. 조직이 앞으로 어느 방향으로 나갈지 전략적 의사결정을 하는데도 사용합니다. 가정에서도 얼마든지 쓸 수가 있습니다.

서울의대에서도 사용했습니다. 입학할 때는 전국 상위그룹인데도 졸업할 때 되면 학업부진으로 낙제도 하고, 국가고시 탈락도 하는 경우가 나옵니다. 그래서 그 학생들만 모아서 하루 종일 워크숍을 했습니다. 그 워크숍 주제는 너희들의 학업성취를 가로 막는 장애요인은 무엇이냐? 이 질문을 던지고 각자가 아이디어를 내도록 했습니다. 그리고 그것을 카드에 적도록 하고, 모아서 벽에 붙이고, 그것을 비슷한 것들끼리 묶어서 군집화하고, 그 다음에 각각에 이름을 붙이고, 최종적으로 어떤 부분이 어떤 영역이 가장 중요한지에 관한 투표를 했습니다.

그 결과를 말씀드리면, 먼저 아이디어들을 보세요. 컴퓨터, 자신감부족, 서투름, 부모의 기대, 늦잠, 무의미증, 집중력저하, 지식부족, 식탐, 술, 용돈을 스스로 해결하고 싶은 욕망 등등. 아르바이트이지요. 2단계로 그것을 묶으라고 했어요. Clustering을 자기들이 한 것입니다. 그리고 제목을 붙였습니다. 개개인한테 물어보면 안 나올 답들이 집단적으로 하니  근본적으로 중요한 이슈들이 다 커버가 됐습니다. 그리고 자기들도 그것을 보며 아 그래~ 깨달음을 얻습니다. 저게 문제인데 내가 그것을 외면하고 있었구나. 깨달음을 얻었지요. 그 다음에 투표를 했습니다. 그랬더니 제일 많은 표를 얻은 것이 무의지증 입니다. 의지가 너무 약하다. 2등은 집중력 부족이고, 3등은 지나친 여가가 차지했습니다. 딴 짓을 너무 많이 한다는 것이지요. 원인을 알았으니, 2단계로 그 각각의 원인별로 어떻게 해결할지에 관해 아이디어 도출과 그룹화 Clustering 등 절차를 또 진행하고, 3단계로 실천할 미래 행동강령을 도출했습니다. 그리고는 모두 일어나서 그 미래계획을 지키겠다고 서약을 하고 그리고는 저녁에 술을 와장창 먹였습니다. 풀어줘야지요. 놀랍게도 다음해 국가고시에 전원합격을 했습니다.

무언가 창의적인 아이디어들을 쭉 모아내고, 주변 친구들도 같은 생각을 하고 있구나 하는 공감대. 그래서 의지할 친구들도 생기고, Clustering을 하고 Naming을 하니까 아~ 저게 정말 중요한 문제구나, 저것을 어떻게든지 극복해야겠다는 사명감(Commitment)이 생기고, 또 그렇게 만들어진 결과에 대한 주인의식이 생기고... 이게 합의형성기법입니다. 밑으로부터 아이디어를 모아서 끌어올리고, 그 끌어올려진 아이디어를 가지고 구조를 만듭니다.

합의형성기법 Consensus Workshop Method의 특성은, 모두가 균등한 참여를 하도록 Facilitator가 도와주는 것이 중요합니다. 일방적으로 Dominant하게 발언하는 사람이 없도록 합니다. 그리고 아이디어의 익명성을 보장합니다. 아이디어를 내고는 카드에 적어서 각각 벽에 붙이기 때문에 처음에는 내 아이디어야 라고 생각을 했지만 시간이 지나면 그게 자기 아이디어인지를 잊어버립니다. 잊어버리고 나중에는 아~ 어떤 자식이 저런 아이디어를 냈어. 그러기도 합니다. 아이디어에 집착하지 않는 구조입니다. 그리고 다양한 의견의 서로 다른 관점들을 발견할 수 있습니다. 똑같은 문제에 대해서 쟤는 저렇게 생각하네? 보니까 그럴 수 있네? 뭐 이런 것이지요. 그리고 Cluster안에 소수의견들이 그대로 살아남아 있습니다. 그래서 소수의견이 완전히 배제되는 다수제 민주주의가 아니라 합의제 민주주의 입니다. 그 때 소수의견에 이런 것이 있었어. 그러니 그것을 감안하고 가야지. 이렇게 된다는 이야기입니다. 그리고 기존의 사고 틀을 넘어서 새로운 패턴을 발견합니다. 예컨대, 리더십에 관한 워크숍을 하게 되면 각자 알고 있는 하나씩의 리더십 모델을 처음부터 고집하게 되는데, 그러면 우리 집단에 맞는 리더십모델을 만들 수가 없습니다. 그래서 예컨대, 이렇게 질문을 던지는 거죠. 21세기의 리더가 갖출 중요한 행동특성들은 어떤 것인가? 그러면 행동특성에 관한 구체적인 행동들을 카드에 적어내기 때문에 우리 조직만의 리더십 모델을 발견할 수 있습니다. 그렇게 되면 아집이 사라지고 저것은 우리들 것이야 이렇게 토착화 되는 것이지요. 그래서 새로운 패턴을 발견하기도 하고, 집단적 실천을 위한 우선순위를 합의할 수도 있습니다.

투표를 할 때는 중요도에 따라 합니다. 특히 전략기획 워크숍에서 필요합니다. 기준을 세 가지 잡습니다. 조직에 미치는 영향(Impact), 얼마나 급한 일인가의 시행의 시급성(Urgency), 그리고 시행 가능성(Feasibility) 입니다.  빨간색, 파란색, 초록색 3색 스티커를 주고 투표를 하게 되면, Impact는 굉장히 큰데 Urgency는 낮고 Feasibility는 낮다. Impact도 크고 Urgency도 높고 Feasibility도 높다. 이런 식으로 패턴이 드러납니다. 그러면 무엇부터 중점을 둬서 해야 할지 알게 됩니다. 통찰이 가능한 Approach입니다.

워크숍을 할 때 강조되어야 할 것이 ‘질문의 힘’입니다. 어떻게 질문하느냐에 따라 상대방이 받아들이는 느낌이 전혀 다릅니다. 어떻게 하면 결석률을 줄일 수 있을까? 통상 하는 질문입니다. 이 질문을 갖고 회의를 하면 사람들의 얼굴이 어둡고 심각합니다. 어떻게 하면 출석률을 높일 수 있을까? 그러면 얼굴이 조금은 밝아지고, 아이디어가 다소 창의적이 됩니다. 그리고 의견을 내면서 즐거워합니다. 그러나 어떻게 하면 일요일에도 나와서 공부하고 싶은 매력적인 학교로 만들 수 있을까? 이런 질문을 받으면 대화가 굉장히 즐거워집니다. 그리고 아주 발상적이고 창의적인 답들이 나올 겁니다. 아까 그런 워크숍을 할 때도 질문을 어떻게 던지느냐가 굉장히 중요합니다. 인생사에서도 마찬가지에요. 하루하루 뭔가 장애에 직면 했을 때 이런 식의 Great Question을  만드는 그런 습관을 들일 필요가 있습니다.

시간이 많이 지났습니다. 1분 안에 끝내겠습니다. 집중대화기법, 합의형성기법 외에도 저희 Facilitator에게는 약 100여개의 도구들이 존재합니다. 그래서  어떤 상황에서든 집단대화가 지혜롭게 끝나도록 도울 수 있습니다. 저희 Facilitation을 직업으로 하는 사람들만이 아니라, 학교선생님들과 학부모, 그리고 학생들도 기본적인 것을 익히고 배운다면 얼마나 좋을까 하는 생각을 많이 합니다. 한국사회 Facilitator 10만 양병설을 제가 주장하고 있습니다. 10만은 있어야 될 것 같아요. 동서갈등 남북갈등 등 다양한 갈등을 해결하고, 가정, 학교, 조직, 직장 등 온갖 곳에서 대화가 온전해지고 평화롭게 진행된다면 한국사회는 비약적으로 살기 좋은 공동체로 발전할 것 같습니다. 가정 내 대화도 잘 이뤄져 망가지는 아이들이 줄어들고, 부모자식간의 갈등도 줄어듭니다. 그리고 학교교실 문화가 개선되어 왕따와 아이들 간의 갈등, 소외감이 없어집니다.

다민족 국가인 캐나다는 어느 마을에 가도 아주 평화롭습니다. 캐나다에서는 학생들한테 어려서부터 아까 설명한 기법들을 중심으로 소위 Youth as Facilitative Leader Y.F.L 이라는 프로그램을 교육합니다. 대화가 뭔지를 가르칩니다. 그리고 사회적 이슈에 대한 공감과 합의 도출이 중요하다는 것을 가르칩니다.

사회갈등의 해소도 권력자들이 대화의 장에 나오도록 하고, 이 방법을 사용하면 생산적인 대화를 만들 수 있습니다. 우리 한사람부터 노력하면 됩니다. 모두가 Certified Professional Facilitator가 되어 사회를 밝게 만드는 일에 나서자고 말씀드리고 싶습니다.  조병화시인의 시를 갖고 왔습니다. 
 
 


나 하나 꽃 피워 풀밭이 달라지겠느냐고 말하지 말아라. 
네가 꽃피고 나도 꽃피면
결국 풀밭이 온통 꽃밭이 되는 것 아니겠느냐.
나 하나 물들어 산이 달라지겠냐고도 말하지 말아라.
내가 물들고 너도 물들면
결국 온산이 활활 타오르는 것 아니겠느냐.

감사합니다.   끝.
   

 










 


























 

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